Основа успеха компании – эмоциональная «комплиментарность» сотрудников друг другу, - считает Дэвид Карузо, профессор кафедры психологии Йельского университета. В начале апреля Дэвид прочел в  Digital October потрясающую лекцию о том, что люди, склонные проявлять сочувствие к своим коллегам, обычно становятся более успешными в бизнесе, чем те, кто привык держать своих подопечных в «ежовых рукавицах»  или общаться с сослуживцами довольно холодно.

Снова "микрофон — спикеру".

ДЭВИД КАРУЗО:

... Давайте все ответим вопрос: "как я себя чувствую?". Прежде, чем ответить на него, сначала нужно оценить свое настроение по шкале от 0 до 10, где 0 соответствует очень подавленному настроению, а 10, наоборот, соответствует настроению крайне приподнятому. Одновременно важно оценить свой энергетический уровень. 0 означает, что человек практически "засыпает", 10 — это уровень максимальный.

Все люди, поучаствовашие в эксперименте, так или иначе, попадут в одну из групп.

Те, кто попал в группу А, находятся в прекрасном настроении и "брызжат" энергией. В группе B — те, у кого все хорошо, но с энергетикой не густо. У представителей группы С — настроение не очень и энергетика слабовата. И, наконец, группа D — настроение отвратительное, но энергии хоть отбавляй.

Впрочем, вы могли бы про себя подумать: какая разница, как я себя чувствую? На самом деле, разница есть. Эмоции очень сильно влияют на то, как мы воспринимаем окружающие нас события, на то, как мы думаем и на то, о чем мы будем думать.

Можно, конечно, подойти к этому вопросу с иной стороны и предположить, что эмоции выполняют конкретную функцию — эмоции можно легко стимулировать, они "включаются" и "выключаются", помогая адаптироваться в обществе и влияя на определенные модели поведения. Представляется, что наши эмоции могут быть для нас хорошим союзником.

Скажем, если на рабочем месте в вас бросят бумажку — вы почувствуете, в первую очередь, удивление. На самом деле, у этой реакции есть три отличительных признака. Во-первых, расширяются зрачки. Зрачки расширяются постольку, поскольку вам нужно срочно действовать. Рот открывается автоматически, причем достаточно широко. Мало того, что открывается рот, причем обычно вы делаете это не на выдохе, а на вдохе. То ли вы готовитесь убежать, то ли вы готовитесь крикнуть что-нибудь — мол, "спасайся, кто может"... Это все очень показательные симптомы. Плюс к этому: вы можете поднять руки перед лицом, чтобы защититься.

Наши эмоциональные реакции играют очень полезную функцию. Предположим, человек — большой начальник. Скажем, топ-менеджер, склонный к анализу и считающий, что эмоции не имеют никакой пользы. Этот человек сидит с каменным выражением лица. И вот один из сотрудников бросает что-то. Нормальный математик рассчитает формулу и придет к выводу, что вот эта бумажка, с вероятностью 70%, до него не долетит. Так к решению этой задачки подошли бы профессионалы-аналитики. С другой стороны, пока будет идти этот процесс расчетов, бумажка уже упадет на пол.

Итак, эмоции выполняют конкретную функцию. Они не бесполезны.

Эмоциональные реакции достаточно интересны и актуальны по своей сути. Более того, отсутствие эмоций, отсутствие чувств может не дать нам принять рациональные решения. И это, конечно, в корне противоречит тому, чему нас учат.

Дело в том, что эмоции всегда содержат определенные данные, определенную информацию в себе. Вот, например, человек видит определенный эмоциональный рисунок на лице другого человека и определяет, является ли он для него угрозой.

При этом эмоции носят универсальный характер — ни о каких различиях в выражении эмоций между людьми разных национальностей говорить нельзя. Более того, если вы в зоопарке встретите животное с устрашающим выражением лица, вы подойдете к такому животному или нет? Собственно, если у вас все нормально с инстинктом самосохранения, вы не посмеете даже приблизиться к животному. А дружелюбную собаку стоит бояться? Какая эмоция написана у нее на морде — это может быть и счастье, и готовность играть, но в любом случае это признание собственного приниженного положения в сравнении с человеком, т.е. бояться этой собаки нет ни какого смысла.

Мы узнаем эти эмоции в животных и мы без проблем узнаем эти эмоции в любой человеческой культуре. В этом прелесть эмоций, они универсальны. Они одинаково работают во всех культурах. Мы испытываем счастье, когда ощущаем что-то ценное и, наоборот, чувствуем себя несчастными, когда теряем что-то важное.

Впервые теория эмоционального интеллекта была предложена в 1990 году Джеком Майером и Питером Саловеем. Два этих джентльмена опубликовали книгу, написали несколько статей, выступили на конференции, но дальше они встретились с журналистом, которому очень понравилась их идея, и он ее красиво изложил в своей книжке 1995 года. Его книжка разошлась многомиллионными тиражами и именно благодаря ей большинство людей с этими концепциями познакомились. Саловей и Майер продолжали свою работу, совершенствовали свои теории и еще через несколько лет они в соавторстве со мной написали еще одну книгу — «Ability Model», предназначавшуюся для топ-менеджеров. Дэниел Голдман (тот самый журналист, раскрутивший Майера и Саловея) популяризировал нашу концепцию и пополнил количество других идей в этой же области, разработал модели и тесты.

Мы предложили свою модель эмоционального интеллекта, модель способностей, новых и увлекательных. В первую очередь. это способность восприятия постольку, поскольку эмоции содержат информацию о нас, о других людях и об окружающем нас мире.

Я часто говорю, что эмоции — это вид данных, именно поэтому так важно точно определять, что испытываем мы и что испытывают люди. Наши эмоции определяют наши мыслительные, когнитивные процессы. В плохом настроении мы мыслим совсем по-другому, не так, как в хорошем настроении.

Нужно уметь использовать эмоции для того, чтобы стимулировать мышление. Если вы понимаете эмоции, вы сможете далее прогнозировать реакцию других людей. Бывало у вас так, наверное, когда-нибудь, что вы говорите: «никогда, ни в коем случае не говорите этого своему начальнику. Почему — потому, что он этого не переживет». Это хороший пример того, что есть люди, прекрасно понимающие эмоции, прекрасно понимающие других людей. И еще один вид важных навыков — это навыки управления эмоциями. С одной стороны, вам нужно быть открытыми к эмоциям, чтобы понимать ситуацию со всех сторон, с другой стороны, нужно уметь воздействовать и на себя и на других людей для того, чтобы эти эмоции задействовать наилучшим образом.

Существует три наиболее качественных способа измерения эмоционального интеллекта. Первый — самостоятельная оценка. 80% людей считают себя умнее среднего. Еще суещствует 360-градусная оценка, когда человек оценивает других людей, они оценивают вас, вы оцениваете себя.

Наконец, третий вид оценки — это уже определенные, максимально объективные, тесты. В рамках нашего теста MSCEIT — это тест эмоционального интеллекта Майера-Саловея-Карузо, постольку поскольку мы считаем, что эмоции можно трактовать однозначно — есть правильные и не правильные ответы.

Например, мы показываем респонденту лицо и спрашиваем, какие он видит на этом лице эмоции? При этом нам нужно оценить, насколько печален этот человек, насколько счастлив или озлоблен. Дальше у респондента есть три варианта ответа — совсем не соответствует, возможно, эта эмоция есть, эта есть наверняка.

Интересно, что результаты этого теста обычно для людей становятся совершенным сюрпризом. Корреляция между собственной оценкой навыков человеком и оценкой, которой он получает по результатам теста, оказывается очень небольшой.

У нас ушли годы на того, чтобы разработать качественную методику обратной связи. В конечном итоге мы все же убедились, что эмоциональный интеллект можно оценить, измерить.

В этом смысле, что будет наиболее важным предиктором успеха человека в карьере? IQ? Иные коэффициенты интеллектуального развития?

На самом деле среди работников всех компаний есть люди "с головой", довольно эрудированные. Но не все добиваются успеха. То есть: быть умным недостаточно.

Мы проводили опрос 250-ти топ-менеджеров, попросив их ответить, что, на их взгляд. определяет успех лидера. Среди ответов были: видение, мотивация, способность к эмпатии. Google проводит также детальные исследования на тему успеха и успешности.

При подборе новых сотрудников Google, конечно же, интересуется техническими знаниями и навыками человека, но по приоритетности это — лишь пункт №8. Итак, интеллект важен, однако нельзя просто взять на работу "умников" и думать, что все получится.

Согласно нашему тесту, "умники", если вы берете их на работу, развязывают меньшее количество конфликтов, меньше склонны к вандализму, проявляют большую склонность к социальному поведению. Если же речь идет о каких-то руководителях, лидерах, — они лучше сплачивают вокруг себя персонал, обеспечивают более быстрый выход на плановые результаты, лучше формируют видение и доносят его до персонала.

Один мой коллега спросил одного знакомого генерального директора, мол, кого бы вы взяли с собой на следующее место работы, если бы вы ушли сегодня. Генеральный директор выбрал десять человек. Поскольку мы знали компанию, выяснилось, что все десять имели наивысший уровень эмоционального интеллекта в компании.

В конце концов, все мы знаем руководителей, которые достигают своей цели, идя по трупам. С другой стороны, есть руководители, на которых все хотят работать. Это, по-моему, прекрасная иллюстрация важности эмоционального интеллекта. Эмоциональный интеллект важен и потому, что у харизматичных лидеров есть такая возможность заражать своими эмоциями других людей. Высокий эмоциональный интеллект обеспечивает большую лояльность персонала, обеспечивает большую вовлеченность. Именно поэтому мы так активно работаем с разными компаниями, понимая, что нужно учить лидеров вести за собой персонал, вести за собой компании, используя эмоциональные инструменты. Конечно, на это обучение уходит какое-то время. Где-то можно пользоваться групповыми инструментами обучения, где-то, наоборот, нужны сессии один на один.

Первым делом, мы учим людей распознавать чужие эмоции. Речь идет о микровыражениях лица, как в сериале «Теория лжи». Мы учим людей, как контролировать свои эмоции, как выражать свои эмоции.

Скажем, каждый раз, когда человек улыбается, у него поднимается настроение. Но настоящее выражение счастья, радости, удовлетворения будет не только в улыбке, но и в глазах. Если в глазах нет — значит, нет и на деле. На самом деле, даже "черствых" аналитиков можно этому научить, а это важно постольку, поскольку одними словами людей не замотивируешь.

Мы учим людей пользоваться эмоциями. Это нужно для того, чтобы вдохновлять других людей. И здесь есть целый спектр приемов. Недавно я был в одной американской бизнес-школе, встречался со студентами и мы, как раз, обсуждали воздействие эмоционального настроя на мышление человека. Как раз говорили ребятам: "Вот, вы закончите свою бизнес-школу, станете большими руководителями и вам нужно будет хорошо понимать, где в этой системе координат в каждый момент времени будут оказываться ваши подчиненные. Если люди расстроены, опечалены, энергетика на нуле, — что же, в этом состоянии полезно выверять документы. Проверять, все ли у нас правильно в нашей отчетности. Если видите, что люди полны энергии и брызжут радостью, что же, в этом поведении лучше всего проводить мозговой штурм".

Иная ситуация. В одной из компаний все задачи расставлены четко. Скажем, сегодня кровь из носу руководитель должен решить задачу с подчиненными — нужен "мозговой штурм". А люди чем-то опечалены... Что же делать?

Во-первых, нужно предложить всем подняться, глубоко вдохнуть, медленно выдохнуть, настроиться, собраться. "Да, была не простая неделя, ребята, но я уверен, у вас есть клёвые идеи".

Думаю, очевидно, что именно так тренер будет разговаривать с командой, которая проиграла последний матч, летела 15 часов самолетом, и тут нужно снова настраиваться на игру.

Полезно помнить, что позитивный настрой руководителя приводит к более качественной координации в работе и, соответственно, меньшим трудозатратам.

В чем тогда будет состоять ваша задача как руководителя или члена рабочей группы? В первую очередь, она будет состоять в том, что вы должны помнить, что все, что вы говорите, все ваши действия, так или иначе, влияют на настроение вашей группы и эффективность ее работы.

Теперь речь пойдет о понимании эмоций. Итак, у каждой эмоции есть какая-то фундаментальная причина. Причина может быть фундаментальной лично для человека. Скажем, люди чувствуют себя веселее, когда что-то получают ценное.

То же самое, например, — песня Beatles «I want to hold your hand» кому-то навевает печальные ассоциации, кому-то, наоборот, — хорошие.

Мы очень часто просим руководителей фирм заполнить табличку и написать, что вызывает у них те или иные эмоции. Все подобные исследования показывают, что на то, чтобы свои эмоции скрывать, всегда требуются достаточно большие усилия. Чем больше вы подавляете в себе эмоции, тем меньше информации вы будете запоминать, просто потому, что силы уходят на сохранение непроницаемого "фасада".

Есть ситуации, в которых такой "фасад" нужен, но это достаточно затратный режим функционирования. Это важно помнить и следовать одной из стратегий поведения. Существует "предупреждающая" стратегия. Скажем, если вы регулярно ходите на встречи, на которых вас регулярно выводят из себя, вы можете послать кого-то вместо себя. С другой стороны, могут быть стратегии реагирования. Вас снова вывели из себя, если вы все же пошли — вы можете досчитать до трех, медленно выдохнуть, вместо того, чтобы сразу бросаться с кулаками на хулигана и спокойно написать себе в блокнот: "как я ненавижу этого урода".

Итак, эмоции содержат информацию. Эмоциями наполнена жизнь любой бизнес-организации. Поэтому:

Руководитель — одновременно психолог, директор, родитель, друг.

Можно, конечно, пытаться игнорировать эмоции подчиненных. Но это к добру не приведет.

Юлия Лесникова

Источник