Продолжение (читать первую часть) истории успеха одной из самых больших компаний мира в области производства и продажи стильной, современной и модной одежды.

Конвейер стиля

Все законы и принципы бережливого производства, которых придерживался Амансио Ортега, нашли свое применение в розничной торговле. Магазины Zara не имели складских помещений и должны были распродавать коллекцию за месяц. Дважды в месяц ассортимент пополнялся и заменялся; в «день Z» модницы выстраивались в очередь за новинками. Компания быстро переориентировалась на женскую часть покупателей, хотя сохраняла и мужскую линию. Центральными для нее стали два сегмента — деловые женщины, покупающие не слишком дорогую, но высококачественную одежду для работы, и их дочери, мечтающие обзавестись на пару сезонов дешевыми копиями одежды от кутюрье. Кроме этого, Zara продавала недорогие базовые вещи, которым были чужды последние тренды,— вроде простых черных платьев, классических юбок и рубашек.

Автор: Наталья Югринова. Впервые опубликовано в журнале "CIO: руководитель информационной службы" № 10 за 2012 год.

На заре «фастфэшн» все данные по продажам и спросу, поступавшие от менеджеров через факс, обрабатывались ежевечерне вручную. Это было легко, пока счет магазинов не начал идти на десятки. Модель, крепко связывающая производителя и дистрибьюторскую сеть, грозила быстро исчерпать себя, уткнувшись в технологическую преграду. Ответственным за компьютеризацию компании стал Хосе-Мария Кастейано, которого Амансио Ортега переманил из испанского филиала ConAgra, американского производителя консервов. Эксперт в области информационных технологий принялся разрабатывать новый способ коммуникации в компании в 1984 году.

Именно благодаря Кастейано компании удалось сократить цикл производства и дистрибуции новой коллекции до 10–15 дней. Он «вооружил» продавцов, менеджеров и штат дизайнеров карманными ЭВМ, позволяющими моментально обмениваться информацией — как из магазинов, так и с подиумных показов. После долгих тестов компания остановилась на продукции Apple: в 1988 году она использовала один из ранних портативных наладонных компьютеров Newton. Ортега не стеснялся инвестировать в информационную инфраструктуру: к 1990-м его корпорация стала вторым по величине клиентом Apple. Под началом Кастейано были автоматизированы транспортная и логистическая системы компании. А специально разработанная система отслеживания запасов связывала магазины с фабриками, оперативно давая последним знать, в чем розница будет нуждаться в ближайшее время. Кастейано также роботизировал поиск оптимального раскроя ткани: теперь сопоставлением кусков материи с различным рисунком занимались машины из Германии, а программное обеспечение писали инженеры крупнейшего в стране универмага El Corte Ingles.

Амансио Ортеге приписывали занятие контрабандой и торговлю наркотиками. А среди «настоящих» владельцев и инвесторов корпорации Inditex называли Банк Испании, Орден иезуитов и подчиненную Ватикану организацию Opus dei

Фактически GOA отныне не существовало. Ее место заняла более компактная, производительная, чутко реагирующая на рыночные изменения компания. В 1985 году Амансио Ортега официально закрепил свои фабрики и магазины за корпорацией Industria de Diseсo Textil S. A.— кратко Inditex. Кастейано стал его правой рукой, а со временем — исполнительным директором. Вместе руководители хотели как можно быстрее вывести компанию на международный уровень. С одной стороны, они пытались обогнать конкурентов и первыми предложить новым рынкам модные вещи по низким ценам. С другой — желали избавиться от клейма «копировальщиков» — а именно так компанию воспринимали в Испании. Более того: многие не стеснялись покупать и носить вещи, произведенные Inditex, но предпочитали скрывать их бренд, отпарывая ярлыки и выдавая одежду за не в пример более дорогую Prada или Dior.

Захват мировых рынков продолжался все 1990-е: Inditex проникла в Мексику, Аргентину и Венесуэлу, на Ближний Восток, в Японию, охватила почти всю Западную, а затем и Восточную Европу. В то же время корпорация пыталась уменьшить зависимость от флагманской сети Zara и разнообразить свою покупательскую аудиторию. В начале 1990-х она запустила подлейбл Zara, ориентированный на детей,— Kiddy's Class. Годом позже открыла молодежную сеть Pull & Bear, пытаясь конкурировать с набирающими силу уличными марками одежды. В 1998 году компания создала лейбл Bershka: эта сеть магазинов была нацелена на молодых девушек-подростков, с самыми низкими в корпорации ценами. В 2001-м в портфель Inditex добавилась Oysho — сеть магазинов домашней одежды и нижнего белья. А в 2003-м открылись магазины Zara Home в формате салонов аксессуаров и предметов декора для дома.

Предпочитая органический рост, Inditex за всю историю решилась лишь на два поглощения: в 1991 году она купила сеть Massimo Dutti, а в 1998-м — сеть Stradivarius. При этом первая покупка чуть не стала роковой ошибкой: каталонская компания нуждалась в финансовых вливаниях, но абсолютно не подходила Inditex по профилю. Она торговала мужской одеждой, изготавливая ее на сторонних фабриках и полагаясь не на стиль, а на качество и утилитарность своих вещей. После покупки Ортега сохранил всех менеджеров сети — но спустя полгода обнаружил, что Massimo Dutti продолжает работать по старинке, а об интеграции не идет и речи. В случае со Stradivarius все оказалось проще: сеть для молодых девушек заполнила пустующую нишу, став связующим мостиком между Zara и Bershka, а ее менеджеры были открыты для нового сотрудничества.

Сегодня корпорация объединяет восемь одежных сетей. Последняя из них, аксессуары Uterque, открылась в 2008 году

Рост Inditex был и в самом деле головокружительным. Казалось, Амансио Ортега способен выдавать только блистательные идеи — а рынок безропотно их принимал. На самом деле каждый шаг корпорации был быстрым, но осмотрительным. Избежать неудач и откровенных провалов ей, как и любому бизнесу, не удалось — но ее руководитель умел видеть момент, когда нужно отказаться от борьбы и направить силы в другое русло. Inditex терпела фиаско трижды: запустив убыточную сеть Often, которая пыталась сделать ставку исключительно на мужчин, «надстроив» ассортимент Zara c помощью дорогой одежды премиум-уровня и оставшись в результате один на один с нераспроданными товарами, а также попытавшись открыть фирменные джинсовые магазины.

Испанская лихорадка

Весной 2001 года Inditex впервые разместила публичные акции на Мадридской фондовой бирже. Она имела устойчивый поток наличности и не нуждалась в инвестициях — в отличие от финансовой прозрачности и признания общественности. Амансио Ортега таким образом готовил компанию к своему уходу: отметив 65-летний юбилей, он планировал полностью сменить руководящий состав и привлечь к управлению молодую кровь. Наследников для своей империи он не видел, хотя и возлагал определенные надежды на дочь от второго брака, которую спустя несколько лет отправит работать на кассу магазина Bershka в Лондоне. С Хосе-Марией Кастейано Ортега в последние годы терял общий язык: бывшие друзья имели слишком разные взгляды на стратегию и в конце концов вовсе перестали разговаривать друг с другом. Кастейано покинул компанию в 2005 году.

Это было лучшее IPO за всю историю испанского бизнеса. Продажа доли в 26 процентов принесла компании 2,4 млрд евро — а вся корпорация, почти две трети которой осталось в руках Амансио Ортеги, была оценена в 9,3 млрд. Inditex официально вошла в тройку крупнейших одежных ритейлеров мира. Параллельно с размещением акций Ортега перенес штаб-квартиру компании в небольшой городок Артейхо в двадцати километрах от Ла-Коруньи. Этот шаг еще больше подорвал отношения с Кастейано: тот считал, что развивать бедный сельскохозяйственный регион, лишенный инфраструктуры, коммуникаций и учебных заведений, — чистой воды благотворительность. К тому же, резонно указывал Кастейано, провинция Галисия находится на самом краю Европы, как и Испания, и с точки зрения транспортных издержек располагать центральные склады и штаб-квартиру здесь нелогично.

Наследников для своей империи Амансио Ортега не видел, хотя и возлагал определенные надежды на дочь от второго брака Марту Ортегу-Перес, — позже она отправилась работать на кассу магазина Bershka в Лондоне

Несмотря на разногласия среди руководства, Inditex продолжала завоевывать мир. Ежегодно компания открывала по 500–600 магазинов в самых разных уголках планеты, от Казахстана до Боливии,— не брезгуя и отвергнутой прежде франчайзинговой моделью. К 2006 году ее продажи перевалили за 4,5 млрд долларов и вывели ее на первое место в мире среди одежных ритейлеров. Единственным «провисшим» с финансовой точки зрения годом оказался 2003-й, неудачный для всей испанской экономики. К тому же перед уходом Ортега принялся закручивать гайки и связал Inditex сложными стандартами качества и запутанными схемами контроля. С ними компания, стремящаяся быть простой и эффективной, мирилась с трудом. Впрочем, вскоре управление перешло к новому человеку — молодому и энергичному Пабло Исле, занявшему место в кресле руководителя в 2005 году.

Исла справился с невероятными темпами развития не хуже своего предшественника. Он фанатично расширял бизнес в Азию и Австралию, пытаясь снизить зависимость от продаж в домашнем регионе. Число магазинов Inditex с 2000 года по настоящее время выросло в 5 с половиной раз, причем основной рост пришелся на вторую половину десятилетия. Хотя в Азии дальнейшее расширение становится проблемным. Профессор испанской бизнес-школы IESE Панкай Гемават считает, что Inditex вскоре вынуждена будет изменить свою централизованную модель в погоне за прибылью.

Азиатские магазины требуют повышенного внимания от менеджеров компании: ассортимент здесь сильно отличается от европейского размерами, расцветкой и материалами (в Индии и Китае предпочитают носить хлопок и шелк, а не синтетику, и пастельную гамму, а не яркие тона). С ростом числа магазинов это внимание будет обходиться все дороже. Сейчас их уже немало: на конец 2011 года в Азии насчитывалось 470 магазинов Inditex, из них 275 — в Китае. Тем более неэффективно, что одежда, сшитая на фабриках по всему миру — в Португалии, Бангладеш, Турции и Индонезии,— отправляется на склады в Испанию, чтобы затем вновь оказаться в Азии. «Строительство второго производственно-логистического центра на востоке неизбежно, если Inditex действительно интересует этот рынок»,— считает Гемават.

В 2012-м Inditex потратит на расширение сети около 950 млн евро: до конца года откроется как минимум 480 магазинов. В приоритетах — растущие азиатские рынки и Россия, а также запуск онлайновых продаж по всему миру

На международные рынки корпорация выходит очень осторожно. Как правило, первый шаг совершает сеть Zara: она открывает несколько магазинов в столице и некоторое время наблюдает за откликом покупателей и динамикой спроса. Если результат ее удовлетворяет, начинается молниеносный охват всей страны. Северная Америка, к примеру, была расценена как рынок с высокими рисками — поэтому полсотни магазинов Zara здесь можно встретить всего в тридцати крупнейших городах США. К тому же американцы в глубинке недолюбливают приталенные изысканные модели одежды, отдавая предпочтение классическому свободному крою. Впрочем, в последние годы компания нацелена наверстать упущенное с помощью онлайновых продаж.

До последнего момента веб-сайты Inditex строго ограничивались функциями продвижения: они оповещали о новых коллекциях, расположении торговых точек, стоимости одежды, давали советы стилистов. Компания не чурается мобильных технологий и маркетинга в социальных сетях: ее страница в Facebook имеет более десяти миллионов подписчиков, еще столько же человек пользуется приложениями для смартфонов, позволяющими отслеживать поступления в магазины. Однако электронной коммерцией Inditex занялась сравнительно поздно. Первые продажи через Интернет открылись в 2010 году — и то были ограничены доставкой в важнейшие европейские страны. Год спустя заработал онлайн-магазин Zara в США. Аналитик лондонского инвестиционного агентства Liberum Capital Саймон Ирвин оценивает потенциальные веб-продажи Inditex в США в 1,4 млрд евро: по его мнению, этот сектор будет приносить до семи процентов выручки корпорации уже к концу 2013 года. Сегодня сайт Zara.com ежедневно посещает миллион человек.

При этом Inditex не слишком заинтересована в модернизации всей ИТ-составляющей своего производственного процесса: пока система функционирует без накладок, компания предпочитает тратить на нее минимум. Для связи продавцов со складами, фабриками и дизайнерами до сих пор используются допотопные карманные компьютеры с системой DOS, которую Microsoft уже не поддерживает. Совместимые с ней приложения пишут полсотни сотрудников департамента информационных технологий. Они же отвечают за автоматизированные системы в производстве.

При этом доля ручного труда по-прежнему высока. Производственный процесс сегодня выглядит так. Детали будущих предметов одежды вырезаются лазером в раскроечных цехах из предварительно окрашенной ткани, упаковываются в пластик и перевозятся в пошивочные фабрики. Через неделю готовые вещи возвращаются на центральную фабрику в Артейхо, где работницы вручную добавляют пуговицы, пояса и прочие финальные детали. Каждый предмет проходит контроль качества, а затем также вручную отглаживается. К одежде прикрепляются ярлыки с ценами и информацией на языке страны, в которую она отправится на продажу, и магнитные метки для защиты от кражи. Прежде этим занимались менеджеры в торговых залах, но для того, чтобы не отвлекать их от продаж, решено было перенести процесс на фабрики. Далее с помощью подземного тоннеля одежда отправляется в дистрибуционный центр, где сортируется по месту назначения и развозится по магазинам. Гигантская конвейерная лента с одеждой на плечиках значительно облегчает дело. Через распределительный центр проходит около 60 тысяч вещей в час — однако процесс автоматизирован, и ручной труд здесь нужен только для контроля.

В ближайший год дистрибуционные и транспортно-логистические центры в Испании будут расширены, ведь работы у них лишь прибавится. Inditex намерена и дальше наращивать свою торговую сеть, на что потратит около 950 млн евро: до конца года в одном только Китае откроется больше 130 магазинов, еще как минимум 350 — в остальных странах. В приоритетах — растущие азиатские рынки и Россия, а также запуск онлайновых продаж по всему миру (сейчас платформа покрывает только двадцать стран). В Китае веб-магазин Zara.com заработает уже этой осенью. Несмотря на то что мировая общественность поставила крест на испанском бизнесе, Inditex показывает феноменальные финансовые результаты. Ее акции за последний год выросли на 35%, а прибыль за первый квартал 2012 года взлетела на 30% по сравнению с 2011-м. Даже в проблемной Испании продажи держатся на одном уровне — в то время как у Mango на домашнем рынке они упали почти на 40 процентов.

Благодарить за это Inditex должна собственный сбалансированный портфель и географическую диверсификацию, считает аналитик консалтинговой компании Conlumino Саймон Чинн. Она максимально снижает зависимость от продаж в Испании и Европе в целом: до 25% выручки ей приносят растущие рынки вне Еврозоны. Впрочем, быстро охватывать новые рынки и совершенствовать международные операции не так сложно, уверен Пабло Исла: «Когда компания привыкла мыслить в масштабах всей планеты, возможностей для развития не счесть».

Майка лидера

Право называться одежным ритейлером номер один Inditex завоевала всего пять лет назад — вырвав его у шведской компании Hennes & Mauritz и с тех пор обскакав соперника по количеству магазинов вдвое. H&M с 1980-х годов упорно воплощала в жизнь концепцию глобальной, общемировой модной марки — и преуспела, несмотря на то что ее бизнес-модель в корне отличается от модели Inditex. Впрочем, когда Амансио Ортеге ставили в пример более успешного конкурента, он отнекивался фразой: «H&M — модель для подражания, но не стоит постоянно оглядываться на конкурентов». И оказался совершенно прав.

Семейная компания, появившаяся на свет в 1968 году, начинала, в отличие от Inditex, не с производства, а с торговли. Пошивом одежды она не занимается, а 65% заказов размещает на 700 независимых подрядных фабриках в Азии. Пропорции Inditex прямо противоположны: азиатские партнеры поставляют 35% ее ассортимента, а все остальное приходится на собственное европейское производство. H&M применяет децентрализованную модель организации: компания имеет три крупных региональных распределительных центра в Бельгии, Германии и Польше, а также еще 15 — за пределами Европы. Транспортировка товаров осуществляется с минимальными издержками: произведенная в Китае одежда по пути в региональные магазины проходит только через центральный склад в Шанхае. Отсюда же (а не из Европы) компания отправляет товары в США.

Подавляющее большинство сотрудников Inditex — женщины, их средний возраст составляет 26 лет

Корпорация применяет принципиально иной подход к ценообразованию и формированию ассортимента. Она создает коллекцию на сезон вперед и заказывает ее большими партиями: это позволяет устанавливать более низкую цену. Дешевую одежду она раз в один–два года смешивает с лимитированными эксклюзивными коллекциями, к разработке которых привлекает модельеров с мировым именем — Lanvin, Роберто Кавалли, Карла Лагерфельда. Вплоть до второй половины 2000-х компания H&M оставалась компанией одного бренда, не рискуя вступать на дорогу слияний и поглощений. Однако когда темпы органического роста замедлились, она потратилась на приобретение новых сетей Weekday, Monki, Cheap Monday. Впрочем, не все они показали удовлетворительные результаты работы: Monki, к примеру, так и не вышла на прибыль. В 2007 году H&M запустила новый бренд COS, насчитывающий полсотни магазинов в 11 странах — более дорогой и качественный, чем материнский. В 2013 году компания надеется запустить еще одну сеть, нацеленную на верхний сегмент среднего класса, — некое подобие Massimo Dutti, но с меньшей ориентацией на классику.

А пока H&M демонстрирует стабильные, но куда менее впечатляющие результаты, чем Inditex: ее положение усугубляет рост стоимости труда в Азии и цен на хлопок. По итогам первого полугодия 2012 года продажи компании и чистая прибыль выросли на 12 и 16 процентов, достигнув 8,9 и 1,6 млрд долларов соответственно. Обратившись к более дорогому сегменту, компания надеется увеличить маржевую прибыль, не снижая издержек.

Журнал "CIO"

Источник