Чтобы выжить, известные транснациональные корпорации вынуждены осваивать необычные для себя виды бизнеса.
В октябре 2012 года на прилавках российских магазинов появится линия средств ухода за кожей Astalift. Это событие, возможно, и не заслуживало бы отдельного разговора, если бы не одно обстоятельство. Особенность нового бренда в том, что он принадлежит компании Fujifilm — некогда одного из лидеров рынка... фотопленки. И это не единственный случай, когда известная корпорация решила освоить совершенно новый для себя бизнес: число транснациональных гигантов, идущих по этому пути, множится. Кризис и падение спроса на традиционную фирменную продукцию заставляют акционеров и менеджмент искать новое применение своим деньгам и технологиям.
Косметикой в Fujifilm занялись в 2007 году, и после нескольких лет достаточно успешных продаж у себя на родине и в Китае японцы двинулись в Европу. В компании утверждают, что при создании линии Astalift они использовали свои наработки из области фотопленки. Так, коллаген, один из основных ингредиентов производства фотопленки, также является важным компонентом кожи, а антиоксиданты не только защищают изображение от выцветания, но и восстанавливают и предохраняют кожу от ультрафиолетового излучения. В Fujifilm говорят, что косметическая линия — это не забава, а часть стратегии. Цель корпорации — стать комплексной компанией, работающей во всех сферах медицины и здравоохранения, а именно предупреждения, диагностики и лечения заболеваний, объясняет директор департамента косметической продукции Astalift Алексей Юдин.
Такой необычный крен объясняется достаточно просто: цифровая фотография начала вытеснять пленочную уже достаточно давно, и сегодня фотопленка из массового, глобального товара превратилась в абсолютного аутсайдера, которому грозит практически полное исчезновение. Чтобы выжить, Fujifilm нужно искать новое применение своим технологиям и ноу-хау, а сектор косметики (особенно антивозрастной) и фармацевтики растет последние годы быстрыми темпами.
Впрочем, многие российские эксперты скептически оценивают потенциал и нового продукта корпорации, и всей этой затеи. "Какие компетенции есть у Fujifilm, чтобы двигать косметические бренды? Да никаких! Ни одна ценность марки на сегодня не отвечает потребностям потребителей косметики, — говорит директор по маркетингу компании "МЕТТЭМ-Технологии" Андрей Войнов. — Дистрибуция заточена под другой бизнес. Все надо перестраивать. Если честно, вся эта история больше похожа на судорожные попытки остаться на плаву". Консультант и управляющий партнер в лаборатории дизайна новых продуктов "Лето" Алексей Матлаков соглашается, что диверсификация бизнеса в условиях схлопывания рынка фотопленки, безусловно, верное решение. Но вопрос в том, в какую сторону движение будет максимально эффективным. Возможно, впрочем, что японцам затея с косметикой удастся, тем более что они правильно сделали, что не стали выпускать косметические продукты под брендом Fujifilm. Управляющий директор BrandLab Александр Еременко говорит, что так "покупатели привкуса фотопленки не почувствуют".
Потеря основных доходов из-за усиления рыночной конкуренции толкает на освоение новых продуктов не только Fuji. Например, корпорация Nikon, некогда лидер на рынке фототехники, также начала производство фармацевтических и косметических продуктов, попытавшись конвертировать свои технологии в уникальный продукт. "На первый взгляд этот бизнес не имеет ничего общего с фототехникой, — комментирует директор по развитию бизнеса агентства e:mg Алена Арзамасцева. — Однако косметика от Nikon имеет важную особенность: ее частицы незаметны на снимках, хотя четкость и качество изображения, которые обеспечивает техника Nikon, позволяют детально рассмотреть даже фактуру макияжа моделей". Olympus теперь выпускает еще и медицинское оборудование.
В настоящее время косметические продукты запускает и Philips, который недавно объявил о масштабной программе сокращения персонала из-за падения продаж бытовой техники и электроники. По мнению генерального директора трейд-маркетингового агентства ITM Ярослава Плинка, у Philips есть сильные стороны для продвижения в виде широкой линейки товаров мелкобытовой техники для здоровья, гигиены, ухода, поэтому существует множество решений для cross promotion, совместной рекламы, активностей в торговых точках.
Стоит отметить, что диверсификация бизнеса — это старый испытанный прием развития корпораций. Правда, большинство из тех, кто пробовал заниматься всем, в итоге тонули, и сегодня от них не осталось даже имен. Есть немало глобальных игроков, имеющих чрезвычайно диверсифицированный портфель продуктов, который формировался зачастую за счет поглощения других компаний. "Procter&Gamble, например, выпускает не только порошки и мыло, но и чипсы Pringles, и модную одежду Hugo Boss, и много чего еще, — рассказывает Александр Еременко. — Или компания Henkel — выпускает как шампунь для волос, так и строительные смеси и клеи".
Как показывает опыт, очень часто терпящим бедствие гигантам диверсификация и новые продукты не помогают. Например, американский Polaroid весьма успешным чувствовал себя примерно шесть десятилетий, выпуская много самой разной продукции, а наиболее известными были солнцезащитные очки и фотоаппараты моментальной съемки. Но эпоха "цифры" американцев погубила. Первый раз компания объявила себя банкротом в 2001 году, потом в 2003 году попыталась начать выпуск портативных DVD-плееров и LCD-телевизоров, но это было неверное решение: рынок таких устройств уже был занят мощными игроками, да к тому же спрос на DVD начал быстро снижаться — Интернет перехватил клиентов. В 2008 году Polaroid снова начал процедуру банкротства. Сегодня легендарный бренд спасает новый креативный директор компании — певица Леди Гага, но и у нее пока это выходит не очень удачно.
Намного лучше сегодня дела у тех, кто не испытывает проблем с основным бизнесом, а новые продукты дают синергию с уже выведенными на рынок товарами и услугами. Так, гигант интернет-торговли Amazon неожиданно для многих в прошлом году запустил в продажу планшетный компьютер под маркой Kindle Fire, да еще и по значительно меньшей, чем у конкурентов, цене — примерно $200. Это не покрывало даже расходов на производство и сбыт, но расчет Amazon был в другом: планшетник обеспечивал потребителям легкий доступ к торговым и иным сервисам компании. Расчет в целом оправдался: менее чем за год Amazon продал, по оценкам аналитиков, около 7 млн устройств и занял с Kindle Fire третье место на рынке планшетников. Тем самым компания значительно расширила клиентскую базу своего основного бизнеса. Недавно ритейлер представил новый Kindle Fire HD с экраном высокого разрешения и обновленную версию обычного Kindle Fire. Новая базовая цена гаджета оказалась ниже прежней — $159.
Андрей Войнов вспоминает авантюрный, но успешный (а потому ставший хрестоматийным) проект компании Caterpillar. Американская корпорация — один из крупнейших в мире производителей спецтехники: выпускает землеройно-транспортную технику, строительное оборудование, дизельные двигатели, энергетические установки и… обувь. Компания Caterpillar Tractor Co образовалась в 1925 году путем слияния Holt Manufacturing Company и C.L. Best Tractor Co. Когда империя выросла, а тракторы, дорожная техника и оборудование для шахт стали использоваться в 150 странах мира, компания задумалась о создании обуви для своих рабочих. Так в 1980-х была основана Caterpillar Footwear Co, получившая лицензию на производство обуви под маркой CAT. Первая обувь даже внешне напоминала тракторы — массивная подошва и стальной нос. Сегодня под этой маркой выпускается весьма широкий ассортимент — от ботинок до кроссовок.
В России многие компании одновременно занимаются разными видами бизнеса: торговлей, производством, девелопментом, кредитованием и пр. Но отечественная специфика состоит в том, что в нашей стране практически нет крупных корпораций, производящих потребительские товары (за исключением продуктов питания). Поэтому диверсификация "по-русски" — это не создание чего-то нового, а просто зарабатывание денег на всем, на чем можно. Примеры российских компаний, которые успешно искали бы доход в других отраслях бизнеса, единичны. Из героев нашего времени удачно осваивали разные направления Вадим Дымов (мясоколбасные изделия, книжно-музыкальные магазины "Республика", "Дымов Керамика" и пр.) и Олег Тиньков, который под одним и тем же брендом продавал пиво, открывал рестораны, а потом создал банк. "Но Тиньков не диверсифицирует риски, он просто занимается одним бизнесом не дольше определенного срока, а потом его продает — он девелопер в широком смысле этого слова, это его способ зарабатывания денег, а не способ защитить себя от рыночных неприятностей", — рассуждает директор по маркетингу "Рекламного агентства Киры Аллейновой" Сергей Калинчук.
Впрочем, российским бизнесменам очень далеко до звезды мирового бизнеса Ричарда Бренсона. Он начал с издания собственного журнала "Студент" еще в 16 лет. Журнал "преобразовался" в почтовую торговлю музыкальными кассетами Virgin Mail Order Records, которая, в свою очередь, привела к открытию магазинов того же профиля. С тех пор Бренсон не расстается с брендом Virgin. Все его компании так или иначе содержат в названии это слово. А этих компаний в империи предпринимателя несметное количество, и занимаются они всем — от авиаперевозок до фитнеса. Сегодня Virgin Group — это самый неформальный бизнес-конгломерат на планете. Никто не может с точностью сказать, сколько предприятий в него входят: по одной версии — 30, по другой — 120, по третьей — 240, а может, и все 400. Говорят, даже сам Ричард Бренсон не в состоянии ответить, сколько направлений существует под именем Virgin. Бренд "растяжим до бесконечности", говорит предприниматель.
"Компания Virgin создала целую религию не только собственного бренда, но и личности ее создателя Ричарда Бренсона и, по сути, продает не продукты и услуги, а непревзойденный уровень качества всего того, что они делают", — отмечает Олег Красновский. Успех Бренсона и Virgin — это уникальный случай, обычно маркетологи не советуют компаниям выводить на рынок продукты под собственным именем при больших различиях в целевых аудиториях и потребительских свойствах традиционных и новых товаров. "Когда компания выходит на смежный рынок, то, конечно, марочный капитал всем известного бренда поможет открыть многие двери, — отмечает управляющий партнер бюро "Тамберг & Бадьин" Виктор Тамберг. — Если же рынок не связан с теми, где компания известна, то стартовые позиции компании будут существенно ниже".
По мнению Алексея Матлакова, "зонтичные бренды" имеют право на жизнь в линейке продуктов вроде "кефир-йогурт-творожок", когда потребитель один и тот же. Перенести всю ценность бренда на другой продукт простым размещением логотипа на новом продукте не получится. "Если это новое направление бизнеса, то нужна новая торговая марка. Материнский бренд может помочь в случае международного авторитета бизнеса, чтобы упрощать вход в ритейл или устанавливать новые партнерские отношения, — рассуждает эксперт. — Но конечный потребитель никогда не узнает, что "скотч", пломбы для зубов и пленку для дорожных знаков делает один огромный холдинг 3М. Это безусловно важно для акционеров и инвесторов. Но потребителям нужны свои эмоции для каждого продукта".
Естественно, страдающие от спада в мировой экономике корпорации все это понимают. А потому число тех, кто будет уходить в нетрадиционные для себя сектора и продукты, станет лишь расти. Так что, покупая какой-нибудь крем, упаковку таблеток, кроссовки или конфеты, вы можете легко "нарваться" на бывшего производителя фотопленки или телевизоров.