Статья

Аутсорсинг

версия для КПК

16.05.12, Ср, 15:41, Мск, фото: CNews

Российский рынок ИТ-аутсорсинга активно развивается, с каждым годом выходя на новый уровень и догоняя запад. Однако общий успех во многом зависит от политики игроков, которая иногда вызывает споры в профессиональной среде. О том, каким должен быть современный аутсорсер, что гарантирует высокий уровень обслуживания, как эффективно работать с заказчиком и почему не стоит скрывать свои наработки от конкурентов, CNews рассказал Андрей Галкин, директор по развитию бизнеса компании "ЮНИТ-Оргтехника".

CNews: Аббревиатура SLA в наши дни, пожалуй, уже не требует расшифровки. Но насколько на самом деле критично соблюдение параметров обслуживания по SLA в практике отечественных аутсорсеров?

Андрей Галкин: Отзывы наших многочисленных клиентов подтверждают тот факт, что "ЮНИТ-Оргтехника" стабильно, на протяжении многих лет выполняет взятые на себя обязательства. Более того, жесткое соблюдение SLA является необходимым условием нашей деятельности. Российский рынок аутсорсинга стремительно растет, формируется, усложняется. ИТ-аутсорсинг уже сегодня превратился в полноценную отрасль экономики с многомиллиардными оборотами. Независимые провайдеры аутсорсинга должны сейчас не просто как-то "сводить концы с концами", а находить средства на постоянное развитие в условиях достаточно жесткой ценовой конкуренции. "ЮНИТ-Оргтехника" берет на себя серьезные финансовые обязательства перед заказчиками по соблюдению подписанных с ними соглашений.

Андрей Галкин: Западные методики и стандарты действительно весьма полезны и познавательны, но "напрямую", без дополнительной адаптации в России не работают.

Времена, когда аутсорсеры работали без SLA или же "хронически" его нарушали, не неся за это надлежащей ответственности, прошли. Подобного рода работа сразу же ставит крест на будущем не выполняющей свои обещания сервисной компании. В частности, такой фирме не следует рассчитывать на привлечение крупных заказчиков.

CNews: Применяете ли вы какие-то методы и способы, позволяющие гарантированно соблюдать уровень обслуживания? Насколько помогают в этом многочисленные стандарты, методики, разработки отраслевых ассоциаций и прочие подобные документы в области аутсорсинга?

Андрей Галкин: Хорошо известным профессиональным аутсорсерам фактом является то, что западные методики и стандарты действительно весьма полезны и познавательны, но "напрямую", без дополнительной адаптации в России не работают. Поэтому, помимо западных разработок в этой области, мы пытаемся творчески переосмыслить и применить и другие, сугубо отечественные наработки. Это, например, инженерно-авиационные регламенты и наставления (НИАС, НИАО, ФАП ИАО и т.п.). Нашей целью является предоставление качественного сервиса, прежде всего, для крупных российских коммерческих компаний и заказчиков из госсектора. Поэтому мы активно используем все то, что оказывается полезным, применимым в работе отечественного аутсорсера. Другой пример на ту же тему - это нотация для описания наших внутренних бизнес-процессов "ЮНИТ-Кейс", которая, в частности, служит основой для формирования регламентов обслуживания и понятна не только бизнес-аналитикам, но и инженерному персоналу. Приложенные к тексту служебной инструкции наглядные графические описания бизнес-процессов помогают сотрудникам более четко понимать и выполнять свои обязанности. Прежде чем задействовать методы мотивации, нужно добиться того, что все сотрудники абсолютно точно понимали, что именно от них требуется.

В компании "ЮНИТ-Оргтехника" работа по стандартизации внутренних бизнес-процессов и предоставляемых клиентам сервисов ведется постоянно. Практическим выражением этой деятельности служит регулярно пополняемый нами пакет корпоративных стандартов, которые мы не держим в секрете от остального рынка, поскольку многие из них уже вошли в зарегистрированную нами систему добровольной сертификации услуг по ремонту и техническому обслуживанию ИС предприятия UNITDoc. Таким образом, накопленным нами опытом может сегодня воспользоваться любая аутсорсинговая компания.

Мы считаем, что со временем добровольная сертификация должна превратиться в обязательную, что приведет к значительному оздоровлению российского аутсорсинга, предсказуемости и повышению качества предоставляемых клиентам сервисов и услуг. Это создаст дополнительный стимул для игроков рынка аутсорсинга выстраивать в своих компаниях работающие системы мотивации и обучения персонала, как это уже сделали мы, - поскольку без этого стандарты, даже самые лучшие, работать не будут. В частности, гарантированно соблюсти SLA только лишь благодаря тому, что все шкафы в центральном офисе провайдера сервисов будут заняты папками с описанием бизнес-процессов, регламентов и стандартов обслуживания, не получится.

CNews: Давайте вернемся к теме SLA. Процесс управления инцидентами – это, пожалуй, первое, с чего аутсорсеры начинают применять лучшие практики и современные подходы в своей деятельности. Однако далеко не всем удается стабильно выдерживать подписанный с клиентом SLA. В чем секрет успеха?

Андрей Галкин: Особых секретов нет, все сводится к использованию и систематическому развитию стандартных методик обслуживания и учету индивидуальных особенностей конкретного клиента. Но давайте я объясню все по порядку. Прежде всего следует однозначно, в понятных заказчику терминах определить само понятие инцидента и зафиксировать в SLA. Исходить всегда следует из потребностей бизнеса клиента. Бизнес покупает у нас отпечатанные в срок копии. С этой точки зрения абсолютно неважно, почему перестал печатать принтер или, скажем, больше не работает копировальная машина. Поэтому инцидент мы обычно описываем как невозможность получения печатной копии по любой причине. Это может быть, скажем, неисправность, серьезная поломка техники или штатная и легко поправимая ситуация, например, закончившийся тонер в МФУ. Потребителю эта причина не важна. Главное, чтобы техника работала, не создавая проблем для бизнеса клиента.

Регулярная работа по профилактике остановки работы печатающего оборудования является важным элементом работы MPS-провайдера, позволяет значительно снизить количество экстренных выездов к клиенту. Но свести их количество к нулю – это утопия. Техника есть техника. Если на обслуживании стоят, скажем, 10 тыс. единиц различной техники, то определенного количества сбоев в ее работе все равно не избежать. Статистику не обманешь. Помимо всего прочего, частоту профилактических выездов можно повышать лишь до определенного, оптимального предела. По его достижении еще чаще посылать инженеров к клиенту на профилактику становится нецелесообразным, поскольку число экстренных вызовов от такого излишнего "усердия" практически не снижается, а экономическая эффективность MPS-провайдера падает. Нужно действовать иначе.

CNews: Как именно?

Андрей Галкин: Часто бывает экономически целесообразно предоставить клиенту закрепленного за ним специалиста, работающего по принципу аутстаффинга. Например, наш сервисный контракт подразумевает "автоматический" аутстаффинг для крупных заказчиков, причем клиент ничего не доплачивает, поскольку это стандартная услуга, позволяющая нам более качественно обслужить большой парк техники, в частности, снизить до оговоренного в SLA уровня среднее время восстановления работоспособности единицы оборудования.

Андрей Галкин: Со временем добровольная сертификация должна превратиться в обязательную, что приведет к значительному оздоровлению российского аутсорсинга, предсказуемости и повышению качества предоставляемых клиентам сервисов и услуг.

Однако далеко не все сводится к набору стандартных услуг. Важно также правильно организовать работу с заказчиком на всех стадиях запуска проекта, понять, какие именно услуги аутсорсера представляют в его глазах ценность. Приведу пример. Крупный банк, специализирующийся в области работы с физлицами, заказал у нас пакет услуг по управлению офисной печатью (MPS). Аудит перед запуском проекта в эксплуатацию всегда нужно делать не только быстро, но и качественно. Проанализировав парк оргтехники, мы выявили следующее. Для нормальной работы операционного зала требуется около десятка однотипных МФУ. Это дает возможность сотрудникам в любой момент выбрать свободное устройство, немедленно распечатать необходимые формы и без задержек обслуживать поток клиентов.

Тем не менее, смысла в том, чтобы все 10 расположенных рядом устройств исправно работали одновременно, нет - ведь всегда можно использовать другое МФУ вместо неисправного. Заменить все их на одно устройство, - высокопроизводительное и экономичное в эксплуатации - в данном случае, тоже нерационально, поскольку к нему немедленно образуется очередь, каким бы "скоростным" оно ни было. Группируя же в ходе предпроектного обследования устройства по принципу их использования, можно существенно повысить удовлетворенность клиента в ходе последующего обслуживания. Общий принцип - надо всегда исходить из интересов заказчика, не навязывать всем клиентам оно и то же решение.

В вышеописанном случае мы прописали в SLA гарантированное количество "устройство-часов" работы для всего парка техники клиента без излишней детализации, т.е. не указывая, какое именно из однотипных, дублирующих друг друга МФУ будет работать, а какое мы, скажем, отправим в ремонтную мастерскую для проведения профилактики, установив на это время подменное оборудование. Клиенту это достаточно удобно, а нам позволяет оптимальным образом управлять всем парком техники и работать над повышением качества услуги печати в целом, а не исправлять в режиме "пожарной команды" каждую мелкую, не влияющую, с точки зрения клиента, на общее качество сервиса неисправность. Сейчас это стало одной из методик предпроектного обследования парка техники, закрепленной в наших корпоративных стандартах.

CNews: Все ли возможности для оптимизации можно найти сразу же, в ходе предпроектного ИТ-аудита?

Андрей Галкин: Гораздо больше возможностей для оптимизации обслуживания открывается непосредственно в ходе работы по проекту, если аутсорсер постоянно анализирует и ищет способ повысить качество своих услуг. Многие клиенты, предварительно убедившись на собственном опыте в нашем профессионализме, по истечении определенного времени принимают решение передать нам свою печатную инфраструктуру на баланс, начинают покупать у компании "ЮНИТ-Оргтехника" сервис офисной печати как таковой, отказавшись от закупки самой техники. Это, в частности, дает нам дополнительную свободу для маневра, возможность провести дальнейшую оптимизацию, "расшить" "узкие места", обеспечить наличие различных обходных путей для решения типовых проблем. Часто снимается и целый ряд вопросов по подбору для данного конкретного клиента наилучшего по своим характеристикам печатного оборудования и пр., поскольку мы начинаем координировать его закупку.

Если вернуться к выбранному для иллюстрации примеру, то, условно говоря, есть целый ряд случаев, когда аутсорсеру оказывается удобнее установить клиенту дополнительный работающий "одиннадцатый" принтер, чем нанимать новых инженеров, выезжающих по экстренным вызовам или, тем более, создавать запасы картриджей в офисах заказчика и пытаться привлекать к обслуживанию техники сотрудников клиента, которым вменяются при этом дополнительные, непрофильные обязанности по их своевременной замене. После того, как в ходе обслуживания мы начинаем глубже понимать потребности клиента, мы можем дать дополнительные рекомендации, подобрать оптимальное количество ресурсов для обеспечения предусмотренного договорными документами уровня сервиса и дальше повышать его качество.

Своим клиентам мы, в частности, предоставляем статистические отчеты, на основании которых можно более точно спрогнозировать и заложить в бюджет потребность в услугах офисной печати или, скажем, рассчитать, какой именно объем сервиса им целесообразно выкупить в рамках абонентской схемы обслуживания, а какой (дополнительный) объем им лучше всего оплачивать "покопийно". Гибкие "гибридные" тарифы, учитывающие специфику конкретного клиента, выгодны и аутсорсеру, и заказчику, они позволяют оптимально распределять ресурсы и в итоге снизить среднюю стоимость отпечатка. Ряд интересных возможностей для улучшения сервиса открывает, например, использование удаленного мониторинга состояния оборудования.

Андрей Галкин: Часто бывает экономически целесообразно предоставить клиенту закрепленного за ним специалиста, работающего по принципу аутстаффинга.

Оптимизация использования ресурсов клиента является конечной задачей работы любого аутсорсера. В противном случае от его услуг рано или поздно откажутся. Однако опыт показывает, что всевозможные советы по подбору техники, определению наилучшего тарифного плана и многому другому представители заказчика внимательно выслушивают лишь тогда, когда они исходят от зарекомендовавшей себя в практической работе профессиональной компании, сформировавшей к себе и своим советам доверие, сотрудники которой соблюдают не только технические регламенты но и, в частности, писанные и неписанные законы и нормы поведения, принятые в той отрасли, в которой работает их заказчик. Ценны рекомендации лишь от аутсорсера, умеющего слушать, вникать, применять и адаптировать лучший опыт, предлагать на его базе новые подходы и идеи, которые он сможет качественно реализовать.

CNews: Разве опыт работы не говорит о весомости рекомендаций?

Андрей Галкин: Возможно. Но дело в том, что компании бывают разные. Можно проработать 20 лет, стереотипно воспроизводя одни и те же подходы, найденные десятки лет назад путем проб и ошибок, "кулибинским" методом. У некоторых таких "старых, но все еще небольших" аутсорсинговых компаний на сайте вывешен на всеобщее обозрение длинный список клиентов с известными именами, что придает дополнительную весомость их рекомендациям. Впрочем, при более детальном изучении списка обычно оказывается, что многие из клиентов уже давно прекратили с таким аутсорсером работать и, в связи с этим, не особенно рады видеть свой логотип на подобного рода "доске почета".

"Устаревших" аутсорсеров отличают несколько характерных черт. Не последнее место при этом занимает желание раздавать направо-налево свои советы – в то время как успешные компании, прежде всего, научились слушать и обдумывать то, что им говорят клиенты. Использовать и развивать корпоративные стандарты и придерживаться устаревших стереотипов - это совершенно противоположные по смыслу вещи.

CNews: То есть вы нацелены на то, чтобы "отобрать" у таких компаний клиентов?

Андрей Галкин: Сразу хочу подчеркнуть, что мы не стремимся к тому, чтобы работать со всеми заказчиками услуг аутсорсинга без исключения. Мы ориентированы, прежде всего, на крупные компании и организации, ищущие сегодня на рынке современные ИТ-сервисы, оптимальные по соотношению их цены и качества. Наша принципиальная позиция – открытость, обмен передовыми практиками, конструктивное взаимодействие с клиентами и конкурентами. Благодаря этому обстоятельству нам удается качественно, соблюдая требования SLA, поддерживать ИТ-инфраструктуру наших многочисленных заказчиков, распределенную по всей территории нашей страны.

Например, один только парк обслуживаемого и предоставляемого нашей компанией в аренду оборудования для офисной печати насчитывает несколько сотен тысяч единиц техники. Ни одна же "карманная" ИТ-фирма качественно и эффективно с такой задачей не справится, ей постоянно будут нужны значительные "вливания" денежных средств со стороны всевозможных "материнских" компаний. Поэтому "отбирать" у кого-то клиентов нам сегодня не приходится. Крупные компании сами обращаются к нам по мере нарастания степени конкуренции в самых различных отраслях российской экономики, поскольку они ищут аутсорсинговые компании, действительно способные качественно и экономично решать масштабные задачи.

CNews: Сегодня достоянием общественности то и дело становятся шумные дискуссии, в которых участвуют ИТ-директора, руководители бизнеса, интеграторы и аутсорсеры, обсуждающие, каким именно должен быть российский аутсорсинг. На чьей вы стороне?

Андрей Галкин: Мне кажется, что не нужно структурировать рынок по принципу "аутсорсинг vs. внутреннее ИТ-подразделение", "абонентское обслуживание vs. покопийная оплата", "давать рекомендации клиенту vs. соглашаться со всеми его требованиями". Есть люди (и компании, в которых они работают) с современным, даже опережающим свое время мышлением, гибким подходом, проактивной стратегией. И есть и те, кто живет днем вчерашним, прошлыми достижениями, пользуются методами, которые приводили к успеху в давно прошедшие времена.

Аутсорсинг - это не только научно обоснованные и проверенные на практике стандарты, методы и рекомендации, это еще своего рода искусство видеть то, что еще не сформировалось на рынке окончательно. Сюда входит и умение организовать полезное для всех сторон диалога общение на конкретные бизнес-темы, а не бессмысленную полемику. Поэтому нам, скорее, интересно не дискутировать, а работать с прогрессивно мыслящими ИТ-директорами, часто предъявляющими к нам повышенные требования. В процессе такой работы мы развиваемся сами, выясняем для себя что-то новое и делаем, в первую очередь, те вещи, до которых, может быть, руки у нас сразу бы и не дошли. А затем закрепляем и систематизируем полезные наработки через стандарты, обязательные для всех наших подразделений.

Однозначно мы на стороне современных, квалифицированных, мыслящих независимо и, подчас, достаточно жестко отстаивающих интересы своих компаний ИТ-специалистов, для которых мы всегда выступаем в роли конструктивных помощников и союзников, а не теоретиков-оппонентов, изобретающих все новые запутанные доводы и причины. Объясняется это просто. Какие-то поблажки и особые условия и отношению к нам, необходимые для того, чтобы нормально, качественно работать, не требуются. Также мы и на стороне таких же, как мы, специалистов, наших коллег, работающих на рынке в качестве независимых провайдеров аутсорсинга, оказывающих конкуренцию компании "ЮНИТ-Оргтехника".

CNews: Зачем вам быть на стороне ваших конкурентов и учить их работать с крупными заказами?

Андрей Галкин: Вернемся к началу нашей беседы. Российский рынок аутсорсинга уже стал полноправной отраслью экономики, хотя этап его становления еще явно не завершен. Аутсорсеры сегодня решают понятные всем, весьма полезные задачи, в частности, заполняя своими сервисами и услугами тот пробел, который существует между предложением многочисленных ИТ-вендоров и тем, что нужно конкретному бизнесу. Многие, даже очень крупные компании, обновляя (с некоторой задержкой) после экономического кризиса свою инфраструктуру, принимают решение не покупать, а арендовать, не иметь в своей собственности, а пользоваться уже готовым и профессионально сделанным.

Андрей Галкин: Российский рынок аутсорсинга уже стал полноправной отраслью экономики, хотя этап его становления еще явно не завершен.

От идеи сэкономить или же создать своего карманного полу-аутсорсера, устанавливающего цены несколько загадочным, напоминающим давно прошедшие советские времена способом "мониторинга цен на внешнем рынке", многие переходят уже к другой идее - получить конкурентные преимущества, пользуясь развитыми сервисами, предоставленными непосредственно внешними провайдерами. В ходе их конкуренции, собственно, и формируются рыночные цены.

Времена всевозможных полу- и недо-провайдеров заканчиваются. Отечественный ИТ-аутсорсинг растет как на дрожжах. Если, по данным отраслевой ассоциации АСТРА, в 2010 г. емкость этого рынка превысила 1 млрд долл., то в 2011 г. она, ориентировочно, составит уже порядка 1,3 млрд долл. Непрофессиональные игроки замедляют рост рынка, на котором мы работаем, создают превратное впечатление об аутсорсинге вообще. На повестке дня, в частности, сегодня стоит многовендорность, технологичность, гибкое ценообразование, преимущественно исходящее из платы за потребленные по факту ресурсы, повсеместная стандартизация и честная, построенная, прежде всего, на метриках и экономических критериях, конкуренция.

Такой открытый и общепонятный подход выгоден всем участникам этого рынка - и провайдерам, и, конечно же, их клиентам. Поэтому, если в наши дни аутсорсер вместо того, чтобы получать все новые заказы и разбираться в потребностях клиентов, с кем-то борется, пытается кого-то в чем-то уличить или что-то "доказать", то это, не побоюсь сказать, диагноз. Диагноз того, что с бизнесом этого игрока рынка что-то глубоко не в порядке.

CNews: То есть, вы готовы помогать конкурентам?

Андрей Галкин: "ЮНИТ-Оргтехника" - коммерческая компания. И денег своим конкурентам мы давать не собираемся. Благотворительные акции проводим только для тех, кто в них действительно нуждается. Но вот поделиться с конкурентами своими наработками, стандартами и рассказать о нашем опыте мы готовы, хотя все это и было получено нами дорогой ценой и является составной частью того, что формирует наше конкурентное преимущество.

Стандартизация, контроль качества, сертификация, обучение и мотивация высококлассных специалистов, необходимость поддержки техники самых различных производителей, складов, офисов в регионах и множество других причин, таких как выход на наш рынок крупных западных аутсорсеров, создают предпосылки для консолидации отрасли. Клиенты начнут массово отдавать ИТ-инфраструктуру на аутсорсинг только тогда, когда поймут что имеют дело с профессионалами, а не с кустарями-одиночками.

Позиция открытости, готовности к конструктивному диалогу, распространению полезной для всего активно формирующегося рынка информации - всегда самая верная и, в конечном итоге, выигрышная. Нам нужны сильные, заставляющие нас развиваться конкуренты. Мы хотим работать с ИТ-директорами - профессионалами в своем деле, о чем я уже говорил. "ЮНИТ-Оргтехнике" необходимы и "продвинутые", предсказуемые в области качества оказываемого ими сервиса партнеры, особенно в регионах, с мотивированным, обученным по нашим стандартам - адаптированным к российским реалиям - персоналом. Все это помогает нам развиваться и масштабировать свой бизнес Соблюдаемые на практике стандарты, таким образом, выступают в качестве общего знаменателя, создают предпосылки для взаимодействия и объединения игроков рынка аутсорсинга.

CNews: Что определяет сегодня выбор аутсорсера крупным заказчиком?

Андрей Галкин: "ЮНИТ-Оргтехника" всячески стремится к тому, чтобы критерием отбора поставщиков стали четкие, понятные, легко сопоставимые метрики, а не теоретические рассуждения, побочные соображения и не до конца ясные критерии и аргументы. Именно поэтому нас и ценят наши многочисленные клиенты. Мне не раз приходилось интересоваться у заказчиков, почему они остановили выбор на нашей компании. Судя по отзывам, прежде всего крупных и средних заказчиков, "ЮНИТ-Оргтехника" позволяет им существенно сократить затраты на ведение непрофильной, отвлекающей ресурсы деятельности. Им нравится высокая степень стандартизации услуг в масштабе нашей большой страны. Клиенты видят постоянное повышение воспринимаемого ими качества наших сервисов в процессе обслуживания и др.

Один из важных, необходимых сегодня элементов оказания современных MPS-сервисов - это наличие у аутсорсера собственного производства расходных материалов, что позволяет заказчику существенно сократить расходы на офисную печать. "ЮНИТ-Оргтехника" выпускает сертифицированные по ISO 9001 под маркой UNIT №1 расходные материалы для большинства обслуживаемых клиентских устройств, беря при этом на себя все необходимые обязательства. Достаточным же условием выбора аутсорсера по рыночным критериям является сейчас фактор, который можно назвать "фактором развития". Определяющей является способность аутсорсинговой компании развиваться, обогащать знаниями, полученными из практической работы корпоративные стандарты, постоянно добавлять к списку базовых услуг новые высокотехнологичные сервисы, предоставлять комплексное обслуживание. Только у таких компаний есть сегодня на рынке отчетливая перспектива, именно поэтому с ними и хотят работать.

Антон Степанов / CNews

Источник