В этом марте в штате крупнейшей австралийской телекоммуникационной компании Telstra произошло важное пополнение: в совет ее директоров вошел Тим Чен — бывший исполнительный директор ассоциации NBA в Китае, а прежде топ-менеджер Microsoft, AT&T и Motorola. С его помощью Telstra надеется развернуть широкомасштабную операцию по наступлению на азиатский рынок.

В Австралии сети и кабели Telstra буквально опутывают страну от одного побережья до другого: она является абсолютным лидером по глубине проникновения, охвату и доле внутреннего рынка. Однако этого телекоммуникационному гиганту мало. В середине 2010 года исполнительный директор компании Дэвид Тоди объявил инвесторам, что Telstra готовится к новому витку своего развития. Она делает шаг от технической и технологической ориентированности к маркетингу и продажам — сохраняя, впрочем, свое лидерство по инновациям. Это обещание вылилось в конкретные действия: за последние годы Telstra полностью пересмотрела свой сервис и снизила цены до уровня конкурентов. Кроме этого, она вступила в крупнейший проект австралийского правительства по строительству Национальной широкополосной сети (National Broadband Network, NBN), сулящий ей миллиарды долларов прибыли.

Автор: Наталья Югринова. Впервые опубликовано в журнале "CIO: руководитель информационной службы" № 5 за 2012 год.

Но важнейшей частью новой стратегии Telstra стали международные операции: за счет лакомых рынков Китая, Японии и Сингапура компания надеется увеличить темпы роста выручки. Впрочем, пока что речь идет не столько о завоевании новых рынков, сколько об укреплении позиций в азиатском регионе. На Тима Чена, многие годы живущего в Пекине и занявшего в Telstra должность неисполнительного директора в совете (то есть некоего советника по политике, стратегии, планированию и рискам), возлагают особые надежды. В свое время ему удалось добиться лояльного отношения китайского правительства к Microsoft, а также вывести Motorola в пятерку крупнейших производителей телефонов в регионе. Тем временем китайские операторы связи тоже не теряют времени, пытаясь выйти на австралийский рынок. Пока безуспешно: компанию Huawei, например, в марте исключили из проекта NBN по причинам несоответствия уровней безопасности.

Самостоятельная жизнь

Бороться за новые рынки Telstra приходится в условиях постоянного государственного надзора: антимонопольные органы стремятся всеми силами не допустить ущемления прав конкурентов — это связано с тем, что в прошлом корпорация единолично контролировала рынок. Последний крупный предмет спора — попытка правительства насильно разделить ее на две независимые компании, отвечающие за розничные и оптовые продажи. Разбиение Telstra было обязательным пунктом для того, чтобы допустить ее к проекту строительства NBN, — и с подписанием договора вопрос фактически решился, хотя детали еще остаются предметом обсуждения руководителей компании и политиков.

История взаимодействия Telstra и австралийского правительства тянется уже почти столетие, но в последние двадцать лет конфликт интересов двух сторон существенно обострился. С середины 2000-х в затяжных прениях компания выбивает свое право на самостоятельные решения. И, несмотря на шрамы и раны, полученные в этом бою, намерена выйти из него победителем.

Вплоть до конца 1980-х годов австралийский телекоммуникационный рынок представлял собой неповоротливую, регулируемую государством махину — которая, впрочем, довольно успешно функционировала. В 1995 году в стране насчитывалось около девяти миллионов магистральных телефонных линий — примерно пятьдесят на каждую сотню жителей. Телефонная связь покрывала 95 процентов домохозяйств. Однако австралийское правительство мечтало подпустить к этой инфраструктуре свободную конкуренцию. Со временем вопрос открытого доступа частных компаний в телекоммуникации, финансовый сектор и гражданскую авиацию стал одним из наиболее горячо обсуждаемых в стране: политические дебаты по этому поводу растянулись на десятилетие.

ОСНОВНЫЕ СФЕРЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Предоставление телекоммуникационных и информационных услуг индивидуальным потребителям, корпоративным клиентам и государственным организациям. Услуги стационарной и мобильной телефонной связи, широкополосный доступ к телевизионному контенту, интернет-услуги, кабельное телевидение, спутниковая связь, ИТ-поддержка корпоративных клиентов.

Основной бизнес ведется в Австралии и Новой Зеландии. Telstra International осуществляет работу в Азии, Северной Америке и Европе; в Гонконге компания владеет мобильным оператором CSL, обслуживающим 2,6 млн клиентов. Telstra обслуживает 200 из 500 крупнейших компаний в мире — главным образом те, которые сконцентрированы в Азиатско-Тихоокеанском регионе.

До принятия первых мер по дерегуляции рынка в Австралии действовали три крупнейших оператора (все они находились в государственной собственности). Безоговорочным монополистом являлась компания Australian Telecom, контролировавшая около 85 процентов отрасли. На долю международного оператора OTC приходилось четырнадцать процентов прибыли в секторе. Еще один процент сохранял за собой оператор спутниковой связи Aussat. Законодательная база регулировала отрасль таким образом, чтобы все три участника не столько конкурировали, сколько дополняли друг друга: они пользовались общей инфраструктурой, и их функции практически не пересекались.

Перемены принесла победа лейбористской партии на выборах 1983 года: новый премьер-министр Боб Хоук всеми силами боролся с дефицитом бюджета и лоббировал приватизацию важнейших государственных организаций — например, Банка Содружества. Телекоммуникационная реформа 1989-го прописывала изменения в несколько шагов. В стране был создан антимонопольный орган, следящий за ценовой политикой отрасли, а устранить все барьеры для конкуренции предписывалось до 1997 года. До тех пор отрасль управлялась несколькими крупными участниками.

В 1992 году Telecom и OTC слились, создав единого провайдера с полным спектром услуг Australian and Overseas Telecommunications, а еще год спустя компания переименовалась в Telstra. Новоиспеченная корпорация находилась в выигрышном положении, несмотря на ущемление ее монопольных прав: активы Telstra оценивались в семнадцать миллиардов долларов, а чистая прибыль — в полтора. Она входила в десятку крупнейших в мире пользователей спутниковой системы Intelsat и в тройку — по количеству и протяженности подводных коммуникационных кабелей. Ее инфраструктура позволяла связываться абонентам 185 стран. Компанию возглавил американец Фрэнк Блаунт, бывший исполнительный директор AT&T, проработавший в отрасли около тридцати лет и прекрасно владевший каждым аспектом телекоммуникационного бизнеса. Целью номер один в его планах стала международная экспансия.

Ознакомившись с состоянием дел, Блаунт с энтузиазмом принялся за работу: сокращал раздутый штат сотрудников, повысил контроль качества и попытался заставить организацию, за плечами которой значился почти век единоличного правления на рынке, чуть больше ориентироваться на клиентов. Впрочем, пыл его был охлажден конкуренцией со стороны второго крупного игрока — компании Optus, выросшей из консорциума Bell South, Cable and Wireless, Mayne Nickless и других инвесторов. Она же купила загибающегося от долгов спутникового оператора Aussat. Прерогативой Optus стала междугородняя и международная телефонная связь, а также мобильные технологии. Компания немедленно стимулировала развитие рынка: ее цены были на 20 процентов ниже, чем у Telstra, и бывшему монополисту пришлось срочно перебрасывать силы на сохранение клиентской базы, а не на географическое расширение. Еще напряженнее ситуация стала в 1996 году, когда Optus создала «дочку», специализировавшуюся на внутригородской телефонной связи, и превратилась в полноправного и непосредственного конкурента Telstra. Чуть раньше, в 1993 году, на рынок вышел третий олигополист — британский оператор мобильной связи Vodafone.

ФРЭНК БЛАУНТ НЕ ЗНАЛ ПОЛУМЕР: СТРЕМЯСЬ ОБОГНАТЬ OPTUS, ОН БРОСИЛ НА СТРОИТЕЛЬСТВО ОПТИКО-КОАКСИЛЬНОЙ СЕТИ ВСЕ ДОСТУПНЫЕ СРЕДСТВА И ДАЖЕ ПОШЕЛ НА СОЗДАНИЕ СОВМЕСТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ С NEWS CORPORATION РУПЕРТА МЁРДОКА

Поначалу Блаунт решил сделать «ход конем». Он посчитал, что на внутреннем рынке сопротивление Optus и Vodafone бесполезно: так или иначе новые участники «отъедят» свой кусок у компании. К 1995 году от без малого стопроцентной доли Telstra Optus «откусил» почти двенадцать процентов, а Vodafone — еще один процент. Блаунт же попытался противостоять потере абонентов с помощью развития в Азию. В конце концов, дела на внутреннем рынке можно было поправить, но зацикливаться на нем означало терять время. Компания уже оперировала в Гонконге, Таиланде, на Филиппинах и в Казахстане. Блаунт же добавил к этому списку Индонезию, Китай, Тайвань, Южную Корею, Малайзию и Японию.

Реформа Боба Хоука стремительно приносила свои плоды: в 1994 году Optus и Telstra начали конкурировать не только в сфере телефонной связи, но и в сегменте платного телевидения, когда дочерняя компания Optus TV закончила строительство собственной гибридной оптико-коаксильной сети стоимостью четыре миллиарда долларов. Платные телеканалы с ее помощью стали доступны австралийцам впервые. Сеть также позволяла подключать телефоны: Optus рассчитывала вначале сформировать клиентскую базу подписчиков телеканалов, поголовно пользующихся услугами телефонной связи Telstra, а затем переключить их на собственное телефонное обслуживание.

Это был удар в самое сердце Telstra: фиксированные линии связи были ее основным и извечным хлебом. При этом широкополосная сеть Telstra находилась в зачаточном состоянии. Однако Фрэнк Блаунт немедленно осознал угрозу, нависшую над компанией, и начал лоббировать строительство собственной оптико-коаксильной сети, способной обеспечивать услуги платного телевидения и предоставлять доступ к Интернету. Телефония в этот перечень не входила: она по-прежнему обеспечивалась своей собственной эксклюзивной сетью медных телефонных линий. Блаунт не знал полумер: стремясь обогнать Optus, он бросил на строительство сети все доступные средства и даже пошел на создание совместного предприятия с News Corporation Руперта Мёрдока, чтобы предложить клиентам кабельные каналы с помощью партнерской инфраструктуры. Соперничество с Optus в эти годы влетело Telstra в копеечку: позднее компания даже вынуждена была временно свернуть свои услуги кабельного телевидения из-за необходимости слишком высоких инвестиций в развитие сетей. Впрочем, для Optus «война оптико-коаксила», как называли ее обе компании, тоже оказалась критической: сеть так и не окупила себя. А в 2001 году и сеть, и Optus перешли во владение сингапурской корпорации SingTel.

Очередной встряской для Telstra стал июль 1995-го, когда Австралийская комиссия по конкуренции и правам потребителей вынудила компанию открыть свои локальные телефонные сети для доступа конкурирующим провайдерам. Больше всего от доступа к медным абонентским линиям, принадлежавшим Telstra, выиграли два ее непосредственных конкурента — Cable & Wireless Optus и AAPT Limited. Чуть позже они предложили рынку высокоскоростной доступ в Интернет и платные телевизионные каналы, что еще больнее ударило по привыкшему к спокойной жизни монополиста гиганту.

Развод с государством

Несмотря на кардинальные изменения телекоммуникационного ландшафта в стране, Telstra продолжала приносить деньги. К 1996 году чистая прибыль компании достигла 2,3 млрд долларов — и это в период усиленных инвестиций в развитие инфраструктуры. На развитие товаров и услуг компания планировала потратить еще двадцать миллиардов в ближайшие пять лет. Оставаться на плаву ей помогала жесткая программа сокращения издержек: Фрэнк Блаунт контролировал едва ли не каждый потраченный доллар. В эти годы Telstra активно урезала штат и распродавала непрофильные активы. Ее технологическое подразделение отошло IBM, сектор прокладки кабелей — Leighton Holdings, подразделение тестирования и стандартизации — Comtest Laboratories.

В том же 1996 году снова всплыл вопрос, поднятый еще в конце 1980-х, — о полной приватизации Telstra. Результаты опросов общественного мнения показывали, что большинство австралийцев выступает против этой меры: жители опасались, что после перехода компании в частные руки существенно ухудшится качество телефонной связи. Однако на выборах 1996-го лейбористскую партию сменила коалиция либеральной партии и националистов, важной частью программы которой была приватизация государственной собственности. Коалиция защищала интересы сельских жителей и городских промышленных кругов: последние особенно интересовались возможностью стать акционерами прибыльной корпорации. К тому же новому премьер-министру Джону Говарду пришлось искать способы справиться с экономическим кризисом, накрывшим Азиатско-Тихоокеанский регион. Продажа части акций Telstra могла помочь справиться с дефицитом бюджета.

Билль о продаже трети капитала Telstra в частные руки вскоре был поддержан в австралийском сенате, при условии дотирования ста миллионов долларов из вырученных средств на экологические цели. Параллельно с принятием закона с июля 1997 года вступил в силу акт, полностью открывший свободную конкуренцию на телекоммуникационном рынке: отныне в государстве не оставалось никаких ограничений для компаний, владеющих инфраструктурой передачи данных. А в ноябре первый этап приватизации был завершен. Часть акций Telstra приобрели работники компании, часть получили местные инвесторы, около 35 процентов отошло зарубежным. В результате первого этапа приватизации правительство выручило 14 млрд австралийских долларов ($10,4 млрд), а Telstra возглавила список крупнейших акционерных обществ Австралии с маркетинговой капитализацией в $43 млрд и почти двумя миллионами акционеров.

Воодушевившись успехом приватизации, австралийское правительство уже в марте 1998 года объявило о планах продать оставшийся пакет акций. Сроки устанавливались оптимистичные: компания должна была перейти в руки частных акционеров через год, к марту 1999-го. Основываясь на тогдашнем курсе акций, аналитики прогнозировали цену сделки в $30 млрд. Но намерениям правительства не суждено было претвориться в жизнь: сенат не одобрил соответствующий законопроект. Сенаторы мотивировали свое решение уже звучавшими опасениями, что частная корпорация перестанет уделять внимание обслуживанию удаленных и сельских районов Австралии, поскольку это невыгодно. Спустя неделю после голосования кабинет министров представил альтернативный план, по которому вторая эмиссия акций сокращала государственный пакет до 51 процента. На это сенаторы согласились: такой план гарантировал сохранность сервиса для жителей отдаленных районов, хотя и оставлял правительство с меньшими средствами на руках, чем ему хотелось.

Добиться одобрения парламентом продажи государственной доли Telstra удалось только в 2005 году, когда оппозиционная лейбористская партия, выступавшая против приватизации, к всеобщему удивлению, не смогла собрать большинство в сенате — впервые за два десятилетия. Вопрос был фактически решен: премьер Джон Говард утверждал, что шел в сенат с главным намерением — избавиться от Telstra. Власть продала свой пакет тремя траншами осенью 2006 года, причем в покупке поучаствовало большое количество западных инвесторов. Их интересовали не только дивиденды компании, но и ее активы в Азии. Общественность по-прежнему была настроена против приватизации: жители настаивали на том, что без государственного контроля деятельность Telstra сфокусируется исключительно на больших городах. Однако либеральная партия накануне допэмиссии пообещала, что направит почти миллиард долларов в специальный фонд модернизации региональных операторов связи. На деле же 17 процентов акций государство оставило за собой, передав их в организацию Future Fund, занимающуюся пенсионным обеспечением государственных служащих. В 2009 году фонд выпустил еще один транш стоимостью в $2,4 млрд — и сократил таким образом долю государственного участия в Telstra до 10,9 процента.

Расставляя сети

Между тем попытка завоевания Фрэнком Блаунтом Азии еще во времена первой эмиссии акций Telstra в 1997 году оказалась не столь удачной, как планировалось. В Китае, Сингапуре, Гонконге и Японии поднимали голову национальные телекоммуникационные компании, а сети во Вьетнаме, Камбодже, на Филиппинах требовали слишком серьезных инвестиций при небольшой доле рентабельности, которую пока могли предложить. Почти половина международных звонков из Австралии — а прибыль от них составляла около 12 процентов всего бизнеса — приходилась на переговоры всего с тремя странами: США, Великобританией и Новой Зеландией. Зарубежные операции едва обеспечивали два процента валовой выручки — хотя на развитие сетей в одном только Вьетнаме Telstra уже вложила в период с 1987 по 1997 год около $200 млн.

Дома, впрочем, дела тоже не шли гладко. Доля компании в Австралии снизилась до 52 процентов к 1998 году, и Блаунт прогнозировал дальнейшее ее уменьшение. Дерегуляция рынка привела к тому, что и эта доля фактически обесценилась из-за снижения общего уровня цен на 15–20 процентов. (Финансовые показатели, впрочем, удалось удержать в плюсе — и даже обеспечить их рост благодаря повышению эффективности работы.) В борьбе с Optus TV за клиентов кабельного телевидения компания тоже медленно начинала сдавать позиции. Ей приходилось буквально наперегонки с конкурентом прокладывать кабели в пригородных районах. Однако реакция подписчиков оказалась совершенно непредсказуемой: многие клиенты, получив доступ к услугам кабельного телевидения обеих компаний, постоянно переключались с одной на другую и обратно либо игнорировали обе. Остановить дорогостоящую телевизионную экспансию удалось только с помощью учреждения совместного предприятия с конкурентом Australis, предлагающим спутниковое телевидение по подписке: таким образом подписчики получили доступ к новым каналам и программам, а Telstra ушла от необходимости тратиться на прокладку новых кабелей.

В 1998 году Telstra запустила новые услуги по высокоскоростной передаче данных для оптовых покупателей. Сервисы предназначались интернет-провайдерам и другим организациям, которые нуждались в широкополосных сетях, объединяющих крупнейшие города Австралии. Кроме этого, Telstra первой в мире предложила своим клиентам свободный доступ к мобильной спутниковой системе Inmarsat, долгое время предназначавшейся исключительно для нужд армии и флота. Она позволяла поддерживать веб-соединение на любых труднодоступных участках и в движении — при этом услуга была бесплатным бонусом при подключении к стандартному пакету доступа к Интернету.

Годом позже компания вплотную занялась своим сегментом мобильной телефонной связи. Этот рынок непрерывно рос с 1987 года, а уже к 1994-му Австралия была страной с одним из самых высоких уровней проникновения мобильной связи. Новые игроки Optus и Vodafone стартовали с места в карьер: в 1995 году первый контролировал уже свыше трети рынка, доля второго колебалась в районе пяти–шести процентов. Бороться с конкурентами приходилось не качеством, а ценой: за несколько лет тарифы в отрасли снизились более чем в десять раз. Хотя качество и покрытие были столь же злободневной проблемой: в 1999 году Telstra инвестировала миллионы долларов в строительство новой, дополнительной к GSM цифровой CDMA-сети, которая должна была стать главной надеждой жителей сельских районов и удаленных частей страны. Сеть эта, действительно покрывшая 97 процентов австралийского населения, просуществовала не более десяти лет: в 2008-м компания перестала поддерживать этот формат, перебросив все силы на сеть следующего поколения Next G.

ДЕВЯТЬ ЛЕТ ЗАНЯЛО СТРОИТЕЛЬСТВО КОЛОССАЛЬНОЙ СЕТИ MILLENNIUM NETWORK К СИДНЕЙСКОЙ ОЛИМПИАДЕ, ОПУТАВШЕЙ ВОСТОЧНОЕ ПОБЕРЕЖЬЕ СТРАНЫ ПОЧТИ ПЯТЬЮ ТЫСЯЧАМИ КИЛОМЕТРОВ ОПТОВОЛОКНА

Еще будучи государственной компанией, Telstra уделяла огромное внимание технологическим вопросам: ее исследовательские центры и лаборатории вели непрерывную работу по созданию более эффективных сетей передачи данных. Однако первую большую проверку прочности уже после старта приватизации Telstra пришлось пройти в 2000 году на летних Олимпийских играх в Сиднее. Компания была назначена эксклюзивным телекоммуникационным партнером Игр. Она отвечала за все аспекты связи: факсы, мобильные телефоны, информационное обеспечение журналистов, радиосвязь между организаторами и обслуживающими компаниями, телевизионную трансляцию и многое другое. Подобный объем работы на предыдущих Играх — в Атланте — выполняло пять компаний; в Telstra шутили, что на время Олимпиады она сама превратилась в Геркулеса.

Подготовка к Олимпиаде растянулась на девять лет: именно столько заняло строительство колоссальной сети Millennium Network, опутавшей восточное побережье страны почти пятью тысячами километров оптоволокна и тридцатью тысячами дополнительных телефонных линий. Нагрузка на сеть стоимостью в $400 млн действительно была нешуточной. Общая аудитория Сиднейской Олимпиады оценивалась в четыре миллиарда зрителей. Ежедневно в период спортивных состязаний в Олимпийской деревне совершалось 300–350 тысяч звонков по стационарным телефонам. Международный центр вещания показывал с помощью сети свыше 3 400 часов прямых трансляций на протяжении двух с половиной недель. Спутниковые тарелки в Сиднее и Перте передавали изображения, комментарии и прочую информацию с помощью одиннадцати спутников. Мобильная сеть справилась почти с двумя миллионами звонков в день открытия Олимпиады. Радиосвязь обеспечила 5,6 миллиона переговоров в первый, самый загруженный день соревнований. Кроме этого, с помощью специального сервиса Telstra Hero Message атлеты получили более 22 тысяч факсов и СМС-сообщений от болельщиков. Построенная сеть использовалась Telstra и после окончания Игр — а технологии, освоенные компанией, переняли при организации Игр в Афинах, а затем в Пекине.

Продолжение следует

Журнал "CIO"

Источник